“在大机会时代，千万不要机会主义，我们要有战略耐性。消费者一定要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己已经明晰的道路与方法，稳步地前进。成吉思汗的马蹄声已经远去，现代的躁动也会平息，活下去才是胜利。
——任正非”
华为公司在通信行业取得的成就，与任正非坚持的“拒绝机会主义”战略是分不开的。正是因为长期在通信领域发力，华为公司才得以不断进步。在市场经营战略方面，任正非同样坚持踏实肯干、艰苦奋斗的精神，拒绝机会主义。
1995年，华为决定进军海外市场，任正非便着手制定了一系列打开海外市场的战略方针，并且明确地指出，进军海外，绝非“捞一把就走”的机会主义，而是华为一项长期的、极其重要的战略。
当时，已经成立8年的华为公司，在国内已算得上技术领先，但在国际市场上，与那些海外同行中的领先者相比，还有一定差距，所以在一开始，华为的产品在海外市场缺乏竞争力。
任正非认为，要在海外市场站住脚，最终还是要靠过硬的产品技术与质量。为此，任正非要求到海外工作的华为人务必坚持实事求是的原则，在技术和生产上坚持精益求精，把每一件产品都做到最好，力求完美。
抱着在海外市场打持久战的准备，任正非并没有急于一开始就赚到利润。由于华为刚进入国际市场时，知名度不够高，产品竞争力还不强，因此订单接得非常少，销售额增长得非常缓慢。对此，任正非并未改变初衷，仍然坚持“海外市场拒绝机会主义”，并没有像一些利益至上的企业那样施展各种手段圈钱。
在海外市场上，华为持续不断地投入人力和物力，以国内市场的销售收入反哺海外市场的开拓，前后10年，累计投入近100亿元人民币；同时，任正非要求在海外工作的员工要尽快熟悉当地的市场与消费倾向，逐渐增强当地消费者对华为产品的信赖，使之与华为建立起长期合作的战略伙伴关系。
慢慢地，海外市场被一步步打开。2005年，即华为进军海外市场后的第10年，华为当年在海外市场的销售额超过50亿美元，首次超过国内市场的销售额，任正非“海外市场拒绝机会主义”的市场开拓战略获得成功；2013年，华为的全球销售额首次超过爱立信，成为全球最大的通信设备商。在华为“称霸全球”的销售额中，海外市场的销售额占到65%。
华为能取得如此骄人的业绩，与任正非制定的战略是分不开的，也与全体华为人的勤勉努力息息相关。同时，华为公司在世界通信领域的辉煌，告诉我们一个道理：坚持主航道，不为蝇头小利而偏离前进的方向；持之以恒地推进企业战略，付出一定有回报！
2.聚焦，才能发现更好的机会
“华为要加强改进自己，聚焦战略，简化管理，去除冗员，淘汰落后，才能不断地激活自己……
——任正非”
在1995年，任正非在做了大量市场调研后，大胆地预测3G将是未来技术发展的前沿，于是，华为投入巨资和人力进行3G研发。华为的这一举动，当时被业内视为“战略失误”。
UT斯达康于1997年12月在杭州首次推出小灵通业务，在国内市场获得了巨大的成功；不久，准确抓住小灵通商机的中兴通讯也收益颇丰。而任正非却仍在倾尽全力地研发3G，这在当时被视为一种“可笑”的举动。
实际上，小灵通是一种通信技术，叫作“无线市话”。当时在日本，小灵通已经是一种被淘汰的技术，然而在中国却呈现了巨大的商机。从这件事情中，任正非进一步发现，技术不先进的，未必没有市场，企业要以顾客的需求为导向。
但同时，事物的发展必然有其规律性，正如小灵通，它既然已经在西方国家与日本成为一种被淘汰的技术，那么必然会在中国通信发展潮流中被淘汰，因而不是未来市场的制高点。
于是，任正非继续带领华为人聚焦于未来通信技术的制高点，并将此视为推动企业发展的更重要、更具战略性的机会。由于小灵通相对来说技术门槛低，又存在通话信号相对较弱等技术缺陷，因此小灵通在市场饱和与全球研发3G浪潮中逐渐衰落。
2011年，小灵通全部退出市场，走向消亡；曾经备受怀疑的3G技术成为通信市场的主流。这充分印证了任正非战略上的前瞻性，华为抢占了3G通信时代的先机。2009年1月，随着我国三大通信运营商（中国移动、中国联通和中国电信）相继获得3G牌照，我国进入了3G时代，3G技术也成为我国通信市场的主流技术。
随着通信技术的发展，传输速率更快的4G也于2013年12月在我国进入正式应用阶段。这意味着我国在3G技术方兴未艾时，逐步进入了4G时代。
未来，通信领域的5G时代也会随着通信技术的持续发展而变为现实，从而为人们的生活提供更多的便利。在这之中，任正非带领的华为人密切聚焦于通信行业尖端技术，从而确保在通信领域的每次技术变革中处于领先位置，占领行业发展的制高点，不断拓展华为的发展空间。
3.“以客户为中心”是颠扑不破的真理与常识
“我希望大家改变思维方式，要做工程商人，多一些商人味道，不仅仅是工程师。要完成从“以技术为中心”向“以客户为中心”转移的伟大变革。……
——任正非”
任正非曾多次对华为的管理层强调：客户需要什么，我们就做什么。所以，作为一家科技企业，华为不能唯技术论，而要贯彻“以客户为中心”的指导方针。
为此，任正非做过一些统计，那些破产的企业，并非输在技术不先进上，而是他们在技术发挥上没有考虑到客户的需求，从而使其产品无法被人们接受，久而久之，他们的企业也就无法经营下去。
2002年，任正非在华为的一次研讨会上对员工说：“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成为凡·高的‘向日葵’。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”在任正非看来，企业一定要随着市场的变化、客户需求的变化，而及时调整产品。所以，任正非要求研发部门要把自己研发的产品与客户需求结合起来。
有一次，华为承接了为一家银行实现电子化系统的研发工作。为了能够更好地给客户提供他们所需要的产品，华为专门成立了解决方案部。在这个部门里，不仅有资深的研发人员，还有各业务部门内经验丰富的员工。通过对客户需求的调研，华为将研发重心放在了研究金融信息化趋势和顾客需求的基础上，放在了进一步强化为客户解决问题的方案上。结果，这个研发项目完成后，银行的客户非常满意。
其实，在市场经济中，“以客户为中心”是一条颠扑不破的真理与常识。任何企业，只要偏离了这个常识，就会在前进中走弯路。因此，企业在战略层面就要树立起“以客户为中心”的意识。
为此，在任正非的倡议下，华为的三大业务模块名称确定为运营商网络BG、企业业务BG与消费者业务BG，每个业务模块都清晰地附以相应的客户群体（如运营商、企业与消费者），凸显了华为对“以客户为中心”的坚持。
对此，任正非明确地说：“我们公司过去的成功是因为我们没有关注自己，而是长期关注客户利益的最大化，关注运营商利益的最大化，千方百计地做到这一点……华为聚焦的是客户，而不主要是对手。”
基于对“以客户为中心”的深刻认知，任正非还强调，企业在进行战略策划时，往往会考虑到如何应对竞争对手，企业对竞争对手的关注要适度，不要为此而影响对客户的关注度，否则，企业的竞争力会因对客户关注不够而削弱。
在具体阐述“以客户为中心”这一战略常识的时候，任正非指出：“做任何事，都要因时因地而改变，不能教条，关键是满足客户需求……我们一定要做商人。科学家可以什么都不管，一辈子只研究蜘蛛腿的一根毛。对科学家来说，这是可以的。但是对我们呢？我们只研究蜘蛛腿，谁给我们饭吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客户需求。”
正因为这样的理念，华为才能够从无到有、从小到大、从弱到强，一步步地成长、壮大，驰骋国际市场的大舞台，成为当今世界上通信业最大的设备商。
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